সেপ্টেম্বর 25, 2022

আপনার পারিবারিক ব্যবসায় একটি উদ্যোক্তা আত্মা বজায় রাখা

1 min read

পারিবারিক ব্যবসায় প্রজন্মের পতনের ধারণা নতুন কিছু নয়। পুরানো প্রবাদ “তিন প্রজন্মের মধ্যে শার্টস্লিভ থেকে শার্টস্লিভস” অনেক সংস্কৃতি এবং ভাষায় এক বা অন্য আকারে বিদ্যমান বলে মনে হয়। সাধারণ অনুমান হল যে পতনটি এক ধরণের প্রজন্মের ব্যবধান দ্বারা চালিত হয়, যেখানে ধারাবাহিক প্রজন্ম কম অনুপ্রাণিত হয় এবং ব্যবসায় নেতৃত্ব দিতে কম সক্ষম হয়। কিন্তু বংশ পরম্পরায় পারিবারিক ব্যবসার উদ্যোক্তা কার্যকলাপে পতন অনিবার্য নয়। প্রজন্মের মধ্যে উল্লেখযোগ্য সমস্যাগুলির (ব্যবধান) উপর ফোকাস করার পরিবর্তে, পরিবারগুলিকে প্রত্যাশা এবং প্রয়োজনের ভুল সংশোধনের দিকে মনোনিবেশ করা উচিত। পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা সক্ষমতা বাড়ানোর উপর জোর দেওয়া পরবর্তী প্রজন্মকে উদ্যোক্তা হিসেবে কাজ করার সুযোগ দেওয়ার প্রচেষ্টার সাথে পরবর্তী প্রজন্মের পদক্ষেপ নেওয়ার ইচ্ছা বৃদ্ধি করবে। প্রতিটি ধারাবাহিক প্রজন্মের মধ্যে অনেক পার্থক্য রয়েছে, কিন্তু একটি উদ্যোক্তা মনোভাব তাদের মধ্যে একটি হতে হবে না।

মহামারীর উচ্চতার সময়, আমি বাজারের অবস্থার কিছু তীব্র পরিবর্তনের কারণে সৃষ্ট চাপের প্রতি ব্যবসায়ী পরিবারগুলি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখায় তা বোঝার জন্য আমি কিছু গবেষণা পরিচালনা করেছি। যদিও সেই গবেষণার সম্পূর্ণ বিশ্লেষণ সম্পূর্ণ হয়নি, একটি পরিসংখ্যান আমার কাছে বিশেষভাবে আকর্ষণীয় বলে মনে হয়েছে। মহামারী সম্পর্কিত পরিবর্তনগুলি মোকাবেলায় ব্যবসায়িক পরিবারগুলি কীভাবে উদ্যোক্তাকে একটি হাতিয়ার হিসাবে ব্যবহার করছে তা আরও ভালভাবে বোঝার প্রয়াসে, আমি পারিবারিক ব্যবসায়ী নেতাদের জিজ্ঞাসা করেছি যে মহামারী শুরু হওয়ার পর থেকে তাদের বর্তমান বিক্রয়ের কত শতাংশ উদ্ভাবন থেকে আসছে। তথ্যটি 2020 সালের গ্রীষ্মে সংগ্রহ করা হয়েছিল, বিশ্ব স্বাস্থ্য সংস্থা আনুষ্ঠানিকভাবে কোভিড -19 একটি মহামারী ঘোষণা করার 6 মাসেরও কম সময় পরে।

আমি যা পেয়েছি তা নিয়ে দুটি জিনিস আমাকে অবাক করেছে। প্রথম ছিল সামগ্রিক উদ্ভাবনের নিছক মাত্রা যা মহামারীর ফলস্বরূপ ঘটছিল। গবেষণার জন্য যোগাযোগ করা 124টি ব্যবসার মধ্যে, নেতারা ইঙ্গিত দিয়েছেন যে, গড়ে, বর্তমান বিক্রয়ের 29% মহামারী শুরু হওয়ার পর থেকে করা পরিবর্তনের ফলাফল। বর্তমান বিক্রয়ের প্রায় এক তৃতীয়াংশ “নতুন” ছিল তা একটি সঙ্কটে দ্রুত মানিয়ে নেওয়ার পারিবারিক ব্যবসার ক্ষমতার প্রমাণ। দ্বিতীয়ত, আমি বর্তমানে ব্যবসায় নেতৃত্বদানকারী প্রজন্মের মধ্যে উদ্ভাবনের সামগ্রিক স্তরের পার্থক্য দ্বারা প্রভাবিত হয়েছি। প্রথম প্রজন্মের নেতৃত্বে ব্যবসার মধ্যে, বর্তমান বিক্রয়ের সম্পূর্ণ 38% এই সাম্প্রতিক উদ্ভাবনের ফলাফল। 2য় প্রজন্মের নেতৃত্বে ব্যবসার জন্য, নতুন উদ্ভাবনের দ্বারা চালিত বিক্রয় 34% এ নেমে এসেছে। 3য় বা পরবর্তী প্রজন্মের নেতৃত্বে ব্যবসার জন্য, বর্তমান বিক্রয়ের মাত্র 18% মহামারী শুরু হওয়ার পর থেকে করা পরিবর্তনগুলি থেকে আসছে। তদ্ব্যতীত, এই পার্থক্যগুলি জড়িত সংস্থাগুলির আকার/জটিলতার থেকে স্বাধীন বলে প্রমাণিত হয়েছে। যদিও এত অল্প সময়ের মধ্যে সামগ্রিক ব্যবসার 18% মানিয়ে নেওয়ার ক্ষমতা এখনও তাৎপর্যপূর্ণ, এই সত্য যে স্তরটি প্রথম প্রজন্মের নেতৃত্বাধীন ব্যবসার তুলনায় অর্ধেকেরও কম ছিল তা আমার দৃষ্টি আকর্ষণ করেছিল।

পারিবারিক ব্যবসায় প্রজন্মের পতনের ধারণা নতুন কিছু নয়। পুরানো প্রবাদ “তিন প্রজন্মের মধ্যে শার্টস্লিভ থেকে শার্টস্লিভস” অনেক সংস্কৃতি এবং ভাষায় এক বা অন্য আকারে বিদ্যমান বলে মনে হয়। এই হ্রাসের একটি সাধারণ ব্যাখ্যা এই ধারণা থেকে উদ্ভূত হয় যে পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা এমন বিন্দুতে আটকে থাকে যে তারা বুঝতে পারে না বা উদ্যোক্তা কার্যকলাপ সহ কঠোর পরিশ্রমের সাথে যুক্ত অসুবিধাগুলির মুখোমুখি হতে ইচ্ছুক নয়। অতিরিক্ত গবেষণা যুক্তি দেয় যে পারিবারিক ব্যবসা যত প্রজন্ম ধরে বৃদ্ধি পায় এবং প্রসারিত হয়, ব্যবসার দ্বারা প্রদত্ত সুবিধাগুলি রক্ষা করার ইচ্ছা আরও সতর্ক দৃষ্টিভঙ্গির দিকে নিয়ে যায়। সুনির্দিষ্ট যুক্তি নির্বিশেষে, সাধারণ অনুমান হল যে প্রজন্মের পতন এক ধরণের প্রজন্মের ব্যবধান দ্বারা চালিত হয়, যেখানে ধারাবাহিক প্রজন্ম কম অনুপ্রাণিত হয়, এবং ব্যবসায় নেতৃত্ব দিতে কম সক্ষম হয়।

বেশ কয়েক বছর আগে, আমি একটি ছাত্র-নেতৃত্বাধীন গবেষণা প্রকল্প তত্ত্বাবধান করেছিলাম যা ব্যবসায়িক পরিবারগুলিতে একটি উদ্যোক্তা প্রজন্মের ব্যবধানের এই অনুমানকে মোকাবেলা করে। অধ্যয়নের অংশ হিসাবে, একাধিক প্রজন্মের সদস্যদের বেশ কয়েকটি বড় ব্যবসায়িক-মালিকানাধীন পরিবারে সাক্ষাৎকার নেওয়া হয়েছিল। এই খুব ভিন্ন ব্যবসা জুড়ে অনুসন্ধানের মধ্যে ধারাবাহিকতা লক্ষণীয়ভাবে একই ছিল। ঊর্ধ্বতন প্রজন্মের পরিবারের নেতারা তাদের নিজস্ব উদ্যোক্তা কার্যকলাপের মাধ্যমে ব্যবসাকে পরবর্তী স্তরে নিয়ে যাওয়ার জন্য ক্রমবর্ধমান প্রজন্মের “পদক্ষেপ” এবং “উদ্যোগ নিতে” অনিচ্ছায় প্রায় সর্বজনীনভাবে হতাশা প্রকাশ করেছেন। পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা তাদের প্রতিক্রিয়াতে সমানভাবে সামঞ্জস্যপূর্ণ ছিল। তারা যথাক্রমে হতাশ ছিল যে সিনিয়র প্রজন্ম তাদের মূল্যবোধ বা ব্যবসার জন্য উদ্দেশ্যমূলক কৌশলগুলি এমনভাবে ভাগ করে নেওয়ার ক্ষেত্রে স্পষ্ট বা সামঞ্জস্যপূর্ণ ছিল না যা পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যদের তাদের পিতামাতার আকাঙ্ক্ষার সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ কোনও উদ্যোক্তা পদক্ষেপ নিতে দেয়।

এটি আকর্ষণীয় যে সাক্ষাত্কারগুলি একটি সত্যিকারের প্রজন্মের ব্যবধান প্রকাশ করেনি যেখানে সিনিয়র প্রজন্মের লক্ষ্য এবং আকাঙ্ক্ষাগুলি পরবর্তী প্রজন্মের সাথে সম্পূর্ণ ভিন্ন ছিল। পরিবর্তে, এটা মনে হয় যে নিষ্ক্রিয়তা সিনিয়র এবং জুনিয়র প্রজন্মের মধ্যে একটি ভুল সমন্বয়ের ফলাফল ছিল। উভয় প্রজন্ম একই জিনিস চেয়েছিল – উদ্যোক্তা পদক্ষেপ – কিন্তু সংযোগ করতে অক্ষমতা উভয় পক্ষের হতাশার দিকে পরিচালিত করেছিল। পরবর্তী প্রজন্মের মধ্যে উদ্যোক্তা কার্যকলাপকে উৎসাহিত করতে ইচ্ছুক পরিবারগুলিকে প্রজন্মের মধ্যে এই বিভ্রান্তির সমাধান করতে হবে। এখানে কিভাবে:

ওভার-যোগাযোগ

যখন এটি একটি উদ্যোক্তা মনোভাব গড়ে তোলার ক্ষেত্রে আসে, তখন বিভ্রান্তির একটি প্রাথমিক উত্স হল প্রত্যাশা এবং চাহিদা সম্পর্কে বোঝার অভাব। পরিবারগুলি আরামদায়ক যোগাযোগের ধরণ পেতে থাকে, যা প্রায়শই এই বিভ্রান্তি তৈরি করে। যখন আমি কার্যনির্বাহী শ্রোতাদের শেখাই যেগুলিতে দুই প্রজন্মের পরিবারের সদস্যদের অন্তর্ভুক্ত থাকে, তখন আমি প্রায়শই প্রজন্মকে বিভক্ত করব এবং প্রত্যেককে যোগাযোগের বিষয়ে একই প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করব। এটা সবসময় উভয় গ্রুপের জন্য বিস্ময়কর যে কত কম ধারাবাহিকতা আছে। উদাহরণস্বরূপ, যখন জিজ্ঞাসা করা হয় যে পরিবারে উত্তরাধিকার পরিকল্পনাটি কতটা ভালভাবে বোঝা যায়, সিনিয়র প্রজন্ম মনে করে যেন এটি ভালভাবে যোগাযোগ করা এবং বোঝা যায়, যখন পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা প্রায়শই আমাকে বলে যে তারা এমনকি একটি পরিকল্পনা ছিল তাও জানেন না। এই সমস্যার সমাধান হল অত্যধিক যোগাযোগ করার ইচ্ছাকৃত প্রচেষ্টা। তথ্য শেয়ার করুন, এবং তারপর আবার শেয়ার করুন। গবেষণা ইঙ্গিত করে যে ব্যবসায়ী নেতাদের সম্পর্কে শীর্ষ অভিযোগগুলির মধ্যে একটি হল তাদের যোগাযোগে স্বচ্ছতার অভাব। নেতারা মনে করেন যে তারা তাদের চেয়ে প্রায়শই যোগাযোগ করেন এবং এই যোগাযোগটি আসলে তার চেয়ে পরিষ্কার। আমাদের সাক্ষাত্কারগুলি পরামর্শ দেয় যে সিনিয়র প্রজন্মের কাছ থেকে অতিরিক্ত যোগাযোগের পরের প্রজন্ম থেকে স্ব-নির্দেশিত উদ্যোক্তা কার্যকলাপের জন্য তাদের আকাঙ্ক্ষা স্পষ্টভাবে যোগাযোগের উপর ফোকাস করা উচিত।

এবং পরবর্তী প্রজন্ম নিজেদের অত্যধিক যোগাযোগের প্রয়োজন থেকে মুক্ত নয়। আমাদের সাক্ষাত্কারগুলি পরামর্শ দিয়েছে যে পরবর্তী প্রজন্ম প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করার এবং সিনিয়র প্রজন্মের সাথে তাদের চাহিদাগুলি ভাগ করে নেওয়ার বিষয়ে ভীতু হতে থাকে। পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যদের উর্ধ্বতন প্রজন্মের উদ্যোক্তা প্রত্যাশা পূরণের জন্য তাদের আকাঙ্ক্ষা উভয়ই অতিরিক্ত যোগাযোগের দিকে মনোনিবেশ করা উচিত এবং এটি করার জন্য সিনিয়র প্রজন্মের দ্বারা ধারণকৃত মূল্যবোধ এবং কৌশলগুলিকে আরও ভালভাবে বোঝার প্রয়োজন। আমার অনেক শিক্ষার্থী ক্লাসের পরে আমার কাছে আসে এবং আমাকে জিজ্ঞাসা করে কিভাবে তাদের বাবা-মাকে ব্যবসা বা তাদের নিজস্ব উদ্যোক্তা ধারণা সম্পর্কে প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করতে হয়। তারা সাধারণত হতাশ হয় যখন আমি তাদের বলি কোন সহজ উপায় নেই। তারা সাধারণত উচ্ছ্বসিত হয় যখন তারা অবশেষে পরিবারের সাথে প্রশ্ন উত্থাপন করে এবং জানতে পারে যে এটি তাদের প্রত্যাশার মতো ভয়ঙ্কর ছিল না। প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করা হলে পিতামাতারা অবশ্যই উপলব্ধ এবং খোলা থাকার মাধ্যমে এই প্রক্রিয়াটিতে সহায়তা করতে পারেন।

পরবর্তী প্রজন্মের মধ্যে উদ্যোক্তাকে সম্পূর্ণরূপে প্রচার করার জন্য শুধুমাত্র যোগাযোগ যথেষ্ট নয়। পূর্বে আলোচনা করা হয়েছে, কিছু লোক এই নিষ্ক্রিয়তার কারণ হিসাবে পরবর্তী প্রজন্মের অনুপ্রেরণা বা চালনার অভাবকে নির্দেশ করবে। আমার ছাত্রদের সাথে আমার গবেষণা অন্যথায় নির্দেশ করবে। সাংগঠনিক আচরণের মূল গবেষণা নির্দেশ করে যে আচরণ — কর্ম — তিনটি ভেরিয়েবল দ্বারা চালিত হয়: 1) ব্যক্তির প্রত্যাশিত পদক্ষেপ নেওয়ার ক্ষমতা; 2) প্রত্যাশিত পদক্ষেপ নিতে ব্যক্তির অনুপ্রেরণা; এবং 3) ব্যক্তিকে প্রত্যাশিত পদক্ষেপ নেওয়ার সুযোগ দেওয়া হয়েছে। কখনও কখনও “অনুপ্রেরণার AMO তত্ত্ব (ক্ষমতা-অনুপ্রেরণা-সুযোগ)” হিসাবে উল্লেখ করা হয়, এই গবেষণাটি নির্দেশ করে যে পরিবারগুলিকে অনুপ্রেরণার বাইরে দেখা উচিত এবং পরবর্তী প্রজন্মের ক্ষমতা এবং সুযোগ বাড়ানোর দিকে মনোনিবেশ করা উচিত। এখানে কিভাবে:

সক্ষমতা তৈরি করুন

একটি জনপ্রিয় বিশ্বাস সত্ত্বেও যে উদ্যোক্তা একটি সহজাত ক্ষমতা, গবেষণা ইঙ্গিত করে যে উদ্যোক্তা শেখা হয়। পরিবারগুলি পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা হিসাবে কাজ করার ক্ষমতা বাড়ায়, তারা আরও উদ্যোক্তা আচরণ দেখতে পাবে। বিল্ডিং ক্ষমতা অনেক উপায়ে সঞ্চালিত হতে পারে. আমি এখানে দুটি ফোকাস করব.

প্রথমত, শিক্ষা। সাম্প্রতিক বছরগুলিতে উদ্যোক্তার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা আনুষ্ঠানিক শিক্ষা প্রসারিত হয়েছে। সুযোগ বিদ্যমান — প্রাথমিক বিদ্যালয় থেকে গ্র্যাজুয়েট স্কুলের মাধ্যমে, এবং ডিগ্রি প্রোগ্রাম থেকে সম্প্রদায়-ভিত্তিক শিক্ষা এবং শংসাপত্র। পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা হিসেবে কাজ করার ক্ষমতা বাড়ানোর জন্য ব্যবসায়িক পরিবারগুলিকে এই আনুষ্ঠানিক শিক্ষার সুযোগগুলি গ্রহণ করা উচিত।

দ্বিতীয়ত, সম্পৃক্ততা। পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা হাতে-কলমে শেখার মাধ্যমে উল্লেখযোগ্যভাবে উপকৃত হয়। এটি সম্পন্ন করার জন্য, পরিবারের সদস্যদের অল্প বয়স থেকেই ব্যবসায় জড়িত করা উচিত। বিশেষ করে, অভিভাবকদের উচিত পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা প্রচেষ্টায় জড়িত হওয়ার সুযোগ সন্ধান করা যা ব্যবসাটি অনুসরণ করছে। এমনকি যদি তারা সক্রিয়ভাবে সিদ্ধান্ত গ্রহণ বা সম্পাদনের সাথে জড়িত হতে প্রস্তুত না হয়, তবে নেতাদের ছায়া দেওয়ার, মিটিংয়ে বসতে বা গ্রাহকদের সাথে দেখা করার ক্ষমতাকে অবমূল্যায়ন করা উচিত নয়। আমি রেস্তোরাঁর ব্যবসায় এমন একটি পরিবারকে চিনি যে পুরো পরিবারকে খুব অল্প বয়স থেকেই প্রতি সপ্তাহান্তে বিভিন্ন রেস্টুরেন্টে (পরিবারের মালিকানাধীন নয়) খেতে নিয়েছিল। ড্রাইভ হোম চলাকালীন, তারা তাদের কী অভিজ্ঞতা হয়েছিল এবং তাদের রেস্তোরাঁগুলি কী অফার করে তার সাথে এটি কীভাবে তুলনা করে সে সম্পর্কে কথা বলেছিল। এই তরুণ নেতারা উচ্চ বিদ্যালয় থেকে স্নাতক হওয়ার সময়, তারা প্রতিযোগিতা বিশ্লেষণ করে উদ্ভাবনের সুযোগগুলিকে স্বীকৃতি দিতে বিশেষজ্ঞ ছিলেন।

নেতৃত্বের সুযোগ অফার করুন

উদ্যোক্তা হিসেবে কাজ করার ক্ষমতা থাকার পাশাপাশি পরবর্তী প্রজন্মকেও তা করার সুযোগ দিতে হবে। পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যদের নতুন ধারনা অনুসরণ ও পরীক্ষা করার জন্য একটি নিরাপদ স্থান প্রয়োজন — তাদের উদ্যোক্তা চিন্তাভাবনা এবং বিভিন্ন সমাধান নিয়ে পরীক্ষা করার জন্য। কিছু পরিবার পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা ক্রিয়াকলাপের জন্য সংস্থান আলাদা করে এই স্থানটি সরবরাহ করে। পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা পারিবারিক ব্যবসা থেকে অনুদান, ঋণ বা ইক্যুইটি বিনিয়োগের জন্য আবেদন করতে পারে যা তাদের গবেষণা পরিচালনা করতে বা এমনকি একটি নতুন উদ্যোগ চালু করতে দেয়। অন্যান্য পরিবারগুলি ব্যবসার মধ্যে সুযোগগুলি রাখতে পছন্দ করে, “ডিজাইন চ্যালেঞ্জ” হোস্ট করে যেখানে পরিবারের সমস্ত সদস্যকে “বাস্তব” সমস্যা সমাধানের জন্য ধারণাগুলি বিকাশ এবং জমা দেওয়ার জন্য আমন্ত্রণ জানানো হয় যা পারিবারিক ব্যবসার সম্মুখীন হয়। কিছু পরিবার পরবর্তী প্রজন্মকে ব্যবসায়িক কাজে নিয়োজিত করার অনুমতি দিতে অস্বস্তিবোধ করে এবং পরিবর্তে পরবর্তী প্রজন্মকে পারিবারিক অবকাশ বা পশ্চাদপসরণ পরিকল্পনা, পারিবারিক ফাউন্ডেশনের কাজ বাড়ানো বা পারিবারিক পরিষেবা প্রকল্পের আয়োজনে উদ্যোক্তাভাবে কাজ করার অনুমতি দেয়। এই প্রচেষ্টাগুলির যে কোনও একটির চাবিকাঠি হল পর্যাপ্ত স্বায়ত্তশাসন প্রদান করা যাতে পরবর্তী প্রজন্মের সদস্যরা সত্যিই অনুভব করে যে তাদের একটি প্রসঙ্গ বা স্থান রয়েছে যেখানে তারা সত্যিই কাজ করতে পারে।

বংশ পরম্পরায় পারিবারিক ব্যবসার উদ্যোক্তা কার্যকলাপে পতন অনিবার্য নয়। প্রজন্মের মধ্যে উল্লেখযোগ্য সমস্যাগুলির (ব্যবধান) উপর ফোকাস করার পরিবর্তে, পরিবারগুলিকে প্রত্যাশা এবং চাহিদার ভুল সংশোধনের দিকে মনোনিবেশ করা উচিত। প্রত্যাশা এবং চাহিদার আশেপাশে অতিরিক্ত যোগাযোগ করা আরও সারিবদ্ধতা তৈরি করবে। পরবর্তী প্রজন্মের উদ্যোক্তা সক্ষমতা বাড়ানোর উপর জোর দেওয়া পরবর্তী প্রজন্মকে উদ্যোক্তা হিসেবে কাজ করার সুযোগ দেওয়ার প্রচেষ্টার সাথে পরবর্তী প্রজন্মের পদক্ষেপ নেওয়ার ইচ্ছা বৃদ্ধি করবে। প্রতিটি ধারাবাহিক প্রজন্মের মধ্যে অনেক পার্থক্য রয়েছে, কিন্তু একটি উদ্যোক্তা মনোভাব তাদের মধ্যে একটি হতে হবে না।